Quand je commence à coacher un nouveau client, je passe les premières semaines à recueillir des informations et à rencontrer les parties prenantes pour avoir une idée du terrain.
Je veux l’entendre directement des salariés eux-mêmes – qu’ils soient de première ligne, des gestionnaires ou des dirigeants.
Et même alors, même dans ces premiers jours où j’ai encore tant à apprendre sur une organisation, je suis à l’affût des signaux d’alarme qui me montrent qu’il y a un désalignement (ou pire, un dysfonctionnement) aux plus hauts niveaux.
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J’ai fait cela assez longtemps pour savoir que le dysfonctionnement de niveau supérieur crée des effets qui se répercutent bien plus loin que la salle de réunion de direction.
Cela peut nuire à toute l’organisation.
Et voici le pire : l’équipe de direction même chargée de définir la direction, de créer la culture et de résoudre les problèmes est souvent aveugle à ses propres défis.
Dans n’importe quelle entreprise, je recherche deux signes majeurs de dysfonctionnement au maximum niveau :
Manque de sécurité psychologique Un leader déconnecté
Voici à quoi ressemblent les deux dans la pratique – et comment vous pouvez les combattre.
Premier signe de désalignement : Manque de sécurité psychologique
Une dynamique d’équipe saine est merveilleuse à observer. Il y a de l’énergie, de l’excitation et de la discussion. Il y a un débat productif.
Cela ne peut se produire, toutefois, que s’il y a une sécurité psychologique. Cela signifie que les gens se sentent à l’aise de parler et de partager leurs idées, leurs préoccupations ou leurs appréhensions.
La sécurité psychologique doit venir d’en haut : une indication claire que la voix de chacun compte et que les idées de personne ne sont irréprochables.
Si j’observe une réunion de leadership où ce n’est pas le cas, cela peut quasiment faire grincer des dents. Les gens s’assoient sur leurs mains et évitent le contact visuel. Il y a beaucoup d’accords en surface et très peu de débats. Il est clair que l’allégeance est ce qui est attendu et valorisé.
Ces équipes sont malsaines et le blâme revient quasiment toujours à la personne au sommet.
Deuxième signe de désalignement : un PDG déconnecté
Quand je commence à coacher une nouvelle entreprise, je veux toujours entendre le PDG pour comprendre les défis auxquels, d’après lui, l’entreprise est confrontée. Et c’est là que je cherche le deuxième drapeau rouge : un PDG déconnecté du reste de l’entreprise.
Cela peut se manifester de différentes manières, mais je le vois souvent comme des PDG qui ne savent pas ce qui se passe réellement dans leur entreprise. Ils ont des perspectives ensoleillées qui ne correspondent pas aux réalités du terrain. En d’autres termes, ils pensent que tout va bien bien que ce n’est pas le cas.
Ce sont souvent les mêmes PDG qui aiment s’entendre parler. Les mêmes qui méprisent le débat. Ils ne recherchent pas de commentaires ou de conseils, ils recherchent une confirmation et une allégeance – et ils sont convaincus que leur vision est infaillible.
Ces dirigeants n’ont pas construit une culture où il est approuvable d’être en désaccord et de débattre.
Désormais, il y a un certain nombre de raisons pour lesquelles ces PDG déconnectés existent.
Parfois, c’est juste une question d’ego. Mais cela revient souvent à quelque chose de plus profond. Une fausse mythologie que nous avons dans les affaires modernes sur la façon dont de grandes choses sont réellement accomplies.
Le mythe du « PDG omniscient »
Trop souvent, les dirigeants pensent qu’ils sont dynamiques et brillants alors qu’en fait ils ont mal interprété l’histoire de nos plus grands chefs d’entreprise. J’appelle cela « Le mythe du PDG omniscient ».
Nous avons ce mythe dangereux en Amérique du PDG brillant et omniscient qui dirige avec une vision singulière et ne dévie jamais. Cela remonte au moins à Henry Ford – et certainement plus tôt – et les meilleurs livres d’affaires d’aujourd’hui racontent des histoires de chefs d’entreprise si célèbres que vous n’avez certainement qu’à lire leurs prénoms pour savoir qui ils sont : Steve, Mark, Bill, etc. sur.
Mais voilà, ces dirigeants étaient certainement brillants, mais ils n’ont rien achevé par eux-mêmes, et ils n’ont certainement pas étouffé le désaccord. Ils ont embauché des gens formidables qui ont apporté de l’énergie et du débat aux réunions de leadership.
Il y a une anecdote célèbre sur Steve Jobs dans laquelle il parlait avec certains membres de son équipe de direction de son idée d’une certaine nouvelle fonctionnalité iPhone. L’équipe a discuté de quelques autres opinions, mais Jobs était convaincu que son idée était la meilleure.
Finalement, Jobs était en colère quand les développeurs sont revenus et que son idée n’était pas aussi bonne qu’il l’avait espéré. Il était furieux contre son équipe pour avoir laissé passer une si mauvaise idée. « Mais Steve, » ont-ils dit, « c’était ton idée! »
« Je sais », a répondu Jobs. « Et c’est ta faute si tu as laissé passer une si mauvaise idée. Vous devez écraser les mauvaises idées, même lorsqu’elles sont les miennes.
Jobs savait que le réussite chez Apple dépendait de la constitution d’une grande équipe de dirigeants brillants, motivés et francs.
Et il savait qu’il était lui-même un individu imparfait.
Jobs a travaillé avec le célèbre entraîneur John Mattone. D’après Mattone, Jobs était intensément concentré sur ses propres limites afin de pouvoir améliorer son style de leadership.
Quand les PDG se tournent vers Jobs pour trouver l’inspiration, ils ne doivent pas seulement le considérer comme un leader brillant (ce qu’il était), mais aussi comme quelqu’un qui :
Savait qu’il avait besoin de la contribution de son équipe pour vaincre Savait que ses propres capacités étaient limitées
Et c’est pour cette raison qu’il était parmi les plus grands chefs d’entreprise de l’ère moderne.
Quand nous dissipons le mythe du PDG omniscient, nous pouvons commencer à résoudre les problèmes internes qui freinent nos équipes de direction.
Découvrez comment.
Comment les équipes de direction peuvent reconnaître et résoudre leur dysfonctionnement
Que vous soyez le PDG ou un autre membre de l’équipe de direction, vous pouvez prendre des mesures concrètes pour vous libérer des dysfonctionnements et établir une dynamique d’équipe saine.
Pour le PDG
Apprenez à encourager le débat : vous devez réorienter votre réflexion pour voir que le débat est productif. Que ce soit vous ou quelqu’un d’autre, assurez-vous qu’il y a quelqu’un qui joue le rôle qui amène les gens à réfléchir, à parler et à discuter.
Dans Les 5 dysfonctionnements d’une équipe, Patrick Lencioni utilise l’expression « miner le conflit », que j’ai toujours aimée. Les conflits et les désaccords sont sains. En fait, ils sont essentiels. Vous ne pouvez obtenir les meilleures idées que si les gens soulèvent des objections et si les principaux dirigeants encouragent le débat.
Si votre équipe de direction n’est pas habituée à ce genre de culture de réunion, demandez à un membre de l’équipe de jouer le rôle de scientifique de conflit. Désormais, ils ne se battent pas ou ne sont pas inutilement contrariants, mais ils devraient commencer à se demander « pourquoi ? » et comment? » et « pourquoi désormais? » beaucoup plus qu’avant.
Ce provoquant, ils amèneront aussi d’autres voix dans la conversation. Si vous avez ce membre silencieux de l’équipe qui a tendance à hocher la tête et à suivre le groupe, c’est le moment de faire en sorte que cette personne s’exprime et partage. Toutes les voix comptent.
Pour tous les dirigeants
Parlez à votre PDG de la sécurité psychologique : Votre PDG doit mettre le groupe à l’aise en cas de désaccord. Si ce n’est pas le cas, quelqu’un doit le signaler.
Prévoyez du temps lors d’une réunion 1:1 ou autre où vous pourrez évoquer l’idée de la sécurité psychologique. Expliquez comment le débat et la discussion aboutissent à une meilleure stratégie.
Soyez honnête à propos des défis : les PDG déconnectés sont créés lorsqu’ils sont nourris d’un régime régulier de platitudes et de rapports optimistes de la part des vice-présidents et des membres de l’équipe. Si vous voulez une équipe de direction saine, commencez à être honnête. Je comprends, personne ne veut annoncer de mauvaises nouvelles, mais c’est bien pire d’avoir une situation de vêtements neufs de l’empereur où personne n’est à l’aise de dire la vérité.
Au lieu de dire « tout va bien », soyez à l’aise en disant « Voici ce qui est compliqué en ce moment, et découvrez comment nous essayons de le résoudre ».
Utilisez un coach ou un consultant : nous avons tous des angles morts. Un étranger formé à la dynamique de groupe et à la communication d’équipe peut aider votre équipe de direction à voir les limites qu’elle ne peut pas voir par elle-même.
Tout comme Steve Jobs travaillant avec John Mattone, les grands leaders et les équipes de direction apprécient l’expertise extérieure qui a la capacité de servir de miroir et provoquer une véritable croissance.
Les effets de manière durable d’une équipe de direction mal alignée
Une équipe de direction dysfonctionnelle jette une ombre sur une entreprise. Si les employés de niveau C et de niveau VP ne peuvent pas être en désaccord les uns avec les autres, la même chose se produira pendant l’échelle.
Les sociétés saines s’engagent à adopter de bonnes pratiques de communication qui font preuve de transparence et de franchise – et cela doit commencer par le haut.
Les PDG doivent rester à l’affût des deux grands signes de dysfonctionnement de l’équipe de direction et doivent activement lutter contre le glissement dans ces ornières. Expliquez clairement que les autres membres de l’équipe de direction ont le droit d’être en désaccord avec vous.
En fait, c’est essentiel.
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